„Performancekultur im Asset Management“

Keynote speech – Association of Investment Management Sales Executives

„Performancekultur im Asset Management – Was macht langfristig den Unterschied?“

Wie die meisten von Ihnen wissen, bin ich Headhunter und gehöre damit der Spezies Mensch an, der häufig nachgesagt wird, sie treibe den Krieg um die Talente an. Es klingt noch martialischer, wenn man den angelsächsischen Begriff ins Deutsche übersetzt und zeigt damit um so deutlicher, dass dies nicht die Wunschform für die Rekrutierung von Talenten ist.

Ob Kriegstreiber oder nicht: Headhunter leben von dem „war for individual talent“ – und gar nicht so schlecht. Die Zahl der Anrufe von Personalvermittlern an Ihren Arbeitsplätzen ist in den letzten zwei Jahren in die Höhe geschnellt. Entsprechend sind die Umsätze der Headhunter förmlich explodiert. Das Umfeld bietet Raum für zahlreiche Abspaltungen, Aus- und Neugründungen innerhalb der Branche. Indigo Headhunters ist eine, und aus meiner persönlichen Perspektive ganz wesentliche, davon. Am 2. Oktober dieses Jahres sind wir mit sechs gleichberechtigten Partnern an den Start gegangen.

Der Headhunter lebt von dem war for individual talent und beschäftigt sich mit der culture for talent primär aus der Perspektive, wie man sie denn am effektivsten aushebeln kann. Insofern ist er nicht berufen, über die culture for talent an sich zu sprechen.

Ich denke mein Mehrwert für Sie kann heute nur sein, tiefer in die Fragestellung nach dem war for individual talent einzusteigen. Ich möchte darüber auch keine theoretische Abhandlung halten, sondern die Frage ganz pragmatisch angehen.

Welche Beobachtungen kann man aus Headhunter-Sicht machen? Wie gehen Auftraggeber vor, wie und worauf reagieren unsere Talente? Was sagt das wiederum über eine – ich nenne es – gefühlte culture for talent aus? Und last but not least: Ergeben sich daraus Ansatzpunkte, wie die „performance culture of AM“ weiter verbessert werden kann?

Für die Erkenntnis, dass der Wettlauf um Spitzenkräfte in vollem Gange ist, muß man nicht Headhunter sein, und sie ist auch nicht neu. Spätestens seit der bahnbrechenden McKinsey Studie von 1997 wissen wir, dass Talente in der heutigen Zeit die wichtigste Ressource der Unternehmen sind und dass der Bedarf weiter steigen wird, während das Angebot zurückgeht.

Auch die Gründe hierfür liegen weitgehend auf der Hand: zunehmende Professionalisierung, der immer wichtiger werdende Zeitfaktor und wachsender Wettbewerb bieten oftmals keine andere Wahl.

Doch lassen Sie mich eine provokante Frage an den Anfang stellen: Wenn der Kampf um Talente heute eine Notwendigkeit ist, ja nahezu einem Naturgesetz folgt, warum kämpfen wir dann mit stumpfen Schwertern, die wir noch dazu in die falsche Richtung stoßen? Ich komme am Ende meines Vortrages darauf zurück, möchte Sie aber erst tiefer in das aktuelle Marktgeschehen hineinführen und zunächst ein – wie mir scheint – markantes Muster für externe Rekrutierungen anführen. Ich möchte dabei nicht konkret werden und zwar weniger aus Gründen der Diskretion – es gibt ja viele quasi öffentliche Fälle, die allgemein bekannt sind – als aus dem Grund, dass der konkrete Fall nichts zur Sache tut.

Beginnen wir mit dem Portfoliomanagement, ein überschaubarer Markt – zumal in Deutschland. Asset Manager A sucht einen Corporate Bonds-Spezialisten, findet ihn bei Asset Manager B. B entsteht eine eklatante Lücke, die er mit Hilfe einer Rekrutierung von C zu schließen vermag. C greift bei D zu und D – ja, spätestens D – hat ein echtes Problem.

Wenn wir jetzt für A, B, C und D Deka, Union, DWS und Cominvest einsetzen (um nur die großen Frankfurter Häuser zu nennen) – und vergessen Sie auch nicht, der Fall ist nur in ähnlicher Weise vorgekommen – haben wir das Muster und damit auch gleichzeitig das Problem benannt.

Dieses Muster ist natürlich auch auf der Vertriebsseite zu finden – mit dem Unterschied, dass es mehr Anbieter von Fondsprodukten als Portfoliomanagement-Einheiten vor Ort gibt. Folglich kann die Kette hier nahezu beliebig lang werden. Mein Lieblingsfall war inzwischen bei sechs Anbietern – ausschließlich namhafte Adressen. Auch aus meiner Sicht ist er so gut, dass dies für den siebten Anbieter kein KO-Kriterium sein sollte. Und er hat noch viele Berufsjahre vor sich.

Es sieht auch nicht anders aus, wenn wir uns die Riege der Geschäftsführer näher anschauen. Auch hier gibt es einen lustigen Reigen. Ich bin jetzt ganz böse: Wer bei A nicht performed hat, wird von B angestellt, um die Zahlen nach oben zu bringen. Und wenn das bei B nicht gelingt, versucht C es einfach noch einmal. – (Jetzt begebe ich mich auf keinen Fall auf das Glatteis, Firmennamen zu nennen). Die Selbstrekrutierung ist so offensichtlich und so ausgeprägt, dass ich sehr regelmäßig von Nicht-Geschäftsführern gefragt werde, wie man es denn schaffen kann, in diesen erlauchten Club aufgenommen zu werden. Ich kann dann meistens nur mit den Schultern zucken.

Warum laufen die Rekrutierungen so ab? Schauen wir in den Prozeß:
Wenn die Entscheidung für eine externe Rekrutierung feststeht, sind nach menschlichem Ermessen alle Möglichkeiten, die Position innerhalb des Unternehmens zu besetzen, ausgeschöpft. Es ist erkannt, dass das gesuchte Know how intern nicht zur Verfügung steht. Es intern aufzubauen, dauert zu lange, hier kommt wieder der Zeitfaktor ins Spiel. Folglich nutzt man eigene Netzwerke, schaltet eine Anzeige oder beauftragt einen Headhunter. Letzteres vor allem dann, wenn die Nachfrage größer ist als das Angebot – wie das bei Outperformern, Leistungsträgern oder – bleiben wir einfach bei dem Begriff – „Talenten“ nahezu immer der Fall sein wird.

Im Unterschied zu früheren Boomzeiten – als das Asset Management in Deutschland noch eine junge, wachsende Industrie war, agieren wir heute in einem weitaus stärker professionalisiertem Markt. Die Ansprüche sind gestiegen, weil der Wettbewerb härter geworden ist. Insofern geht es in der Rekrutierung nicht zuletzt darum, sich für den härter werdenden Wettbewerb zu rüsten.

Wer heute in führender Position ist, hatte in der Regel noch mit den Folgen der Einstellungswelle von einst zu kämpfen. Abbau, Aufhebungsverträge, Entlassungen waren der Euphorie der Hochphase gefolgt. Die Qualität der auf die Schnelle rekrutierten Kräfte hatte oftmals den Erfordernissen des Marktes nicht standgehalten.

Gerade um die Fehler der letzten Hochphase zu vermeiden, ist die Kompromissbereitschaft in Hinblick auf die Qualität der Arbeitskräfte verständlicherweise begrenzt. Der Headhunter bekommt folglich einen sehr klaren Auftrag.

Als optimal wird nahezu immer die 1:1-Besetzung erachtet. Das heißt: der Bewerber sollte nach Möglichkeit bereits die gleiche Position bei einem Wettbewerber innehaben oder ein bis dato unerkannt gebliebenes Talent aus der zweiten Reihe sein. Es muß kaum gesagt werden: nach zweijähriger Boomphase sind bereits mehr Talente entdeckt worden, als es tatsächlich gab. Erst wenn das Umfeld der Konkurrenz abgegrast ist und man nicht fündig geworden ist, wird der Suchradius weiter gesteckt und sind kreativere Ideen gefragt. Das funktioniert vergleichsweise gut auf der Kunden- bzw. Vertriebsseite. Gerade die heutige Veranstaltung vermag dies eindrucksvoll unter Beweis zu stellen. Nun mag man konzedieren, dass im Kundengeschäft ein breit gefächertes Know how gefragt ist, das kaum jemand voll umfänglich abzudecken vermag und das somit die Möglichkeit bietet, in der Rekrutierung mal stärker die eine, mal die andere Facette zu betonen. Beispiel: Ein Portfoliomanager mit starken kommunikativen Fähigkeiten kann ein exzellenter Kundenmann werden, auch wenn er nicht von Anfang an über die notwendigen Marktkontakte verfügt. Oder auch ein Consultant, der auf die Asset Manager-Seite wechselt, trägt mit seinem Know how optimal zur Positionierung der Gesellschaft bei, weil er die Anforderungen eines der wichtigsten Vertriebskanäle von innen heraus kennt.

Doch schauen wir auf die Produktionsseite. Hier habe ich die Erfahrung gemacht, dass zwar allen Marktteilnehmern bewusst ist, wie begrenzt das Know how und schon gar das Talent in diesem Bereich ist, und dass dennoch der Weg, sich aus diesem Dilemma zu befreien, nicht konsequent beschritten wird. Woran mache ich das fest? Beispiel Portfoliomanager Asien oder – vielleicht noch griffiger – Osteuropa. Der Markt ist in beiden Fällen so eng, dass bereits in dem ersten Briefinggespräch mit dem Headhunter die Frage aufgeworfen wird, wie man den Suchradius erweitern kann. Weil der deutschsprachige Markt nicht hinreichend viele Spezialisten vorhält, wird eine internationale Suche vereinbart. Im Falle Osteuropa winkt ein großer, nicht zu fern liegender, vergleichsweise finanzschwacher Markt, der noch dazu recht verheißungsvoll ist, was die Neuentdeckung von Talenten angeht.

Meine Erfahrung ist: der Headhunter sucht, der Headhunter findet (zumindest ideal-typischerweise), aber der Kunde sträubt sich, sobald es konkreter wird. Und konkreter heißt in diesem Zusammenhang, sich die Kandidaten anzuschauen. Das erscheint im Prozeß zu teuer, und man scheut schon im Vorhinein die Risiken, die mit der kulturellen Integration verbunden wären. Kosten auf der Gehaltsseite, die sich vermutlich im Rahmen halten würden, kommen folglich gar nicht ins Visier. Und es liegt auf der Hand: Wenn schon im Falle Osteuropas die Rekrutierung aus dem Heimatmarkt nicht ernstlich erwogen wird, ist es um Asien noch schlechter bestellt. Hier sind die Rekrutierungskosten auch tatsächlich ein erheblicher Faktor. Ich stelle Ihnen die Antwort auf die Frage anheim, ob sich die Investition möglicherweise trotzdem lohnen würde.

Eines möchte ich noch explizit betonen, damit kein falscher Eindruck entsteht. Ich bin davon überzeugt – und das ist in vielen Fällen auch an der performance ablesbar –, dass auch 1:1-Rekrutierungen Sinn machen können. Denn der Wechsel wirkt auf die wechselnde Person inspirierend, setzt neue Energien frei, und der Neuzugang wirkt häufig befruchtend auf ein bestehendes Team und es entstehen in vielen Fällen bislang ungeahnte Synergien. Insofern spricht nichts per se gegen diesen Rekrutierungsweg. Es fragt sich nur, ob wir das gesunde Maß nicht längst überschritten haben. Es gibt so manchen Anbieter, der gar nicht mehr von einem bestehenden Team sprechen kann.

Soweit zum Prozess. Schwenken wir auf die Kandidaten-, auf die Bewerberseite über: Wir sind uns sicherlich darin einig, dass wir nicht so viele Wechsel sehen würden, wenn der „war for the individual talent“ bei den Talenten selbst ins Leere laufen würde. Die Realität zeigt: Talente beißen an, manche beißen wieder an, manche beißen sogar immer wieder an. Wie funktioniert das, warum funktioniert das, und was sagt das aus?

Es gibt nach der bereits erwähnten McKinsey-Studie in der Rekrutierung vier Argumente, die Talente anziehen:

1. Go with a Winner,
2. Big Risk, Big Reward,
3. Save the World,
4. Lifestyle.

Diese vier – ich nenne sie Pull-Faktoren – fallen je nach Lebenszyklus unterschiedlich ins Gewicht, denn Prioritäten und Ziele verändern sich im Laufe des Lebens. Ein Argument, das noch am Anfang der Karriere als nebensächlich eingestuft wurde, kann zu einem späteren Zeitpunkt zur entscheidenden Triebfeder werden. „Save the World“ wie auch „Lifestyle“ muss man sich leisten können, während der Jobeinstieg beim Marktführer grundsätzlich kein Fehler ist. Aber unser Fokus liegt in diesem Zusammenhang auf den reiferen Talenten, dem Jagdpotential der Headhunter, und aus dieser Perspektive möchte ich die vier Argumente noch einmal näher beleuchten.

Ich beginne mit dem Faktor, der mir am wenigstens ins Gewicht zu fallen scheint: „Save the world“ löst in der Rekrutierung im Asset Management sicherlich keine Massenbewegung aus, schon allein weil es nicht viele Themen und Rollen gibt, denen ein idealistischer Charakter inhärent ist. Sustainability fällt mir ein oder auch das Finanzmanagement einer wohltätigen Stiftung, aber das sind letztlich Randthemen.

Lifestyle spielt für die Wechselbereitschaft innerhalb von Asset Management nach meiner Erfahrung ebenfalls nicht die entscheidende Rolle, ist aber ein Thema, mit dem es sich lohnt, sich näher auseinanderzusetzen. Von talentierten Sales für Publikumsfonds beispielsweise, die mindestens vier Tage die Woche unterwegs sind und häufig auch am Wochenende für Veranstaltungen zur Verfügung stehen, höre ich mit großer Regelmäßigkeit, dass sie diesen Abschnitt ihrer Laufbahn hinter sich lassen und zukünftig weniger reisen möchten. Das ist ein klares Lifestyle-Argument.

Ich habe bewusst von Wechseln innerhalb von Asset Management gesprochen, weil das Thema Lifestyle ein Zugpferd für so manchen Neuzugang ist, der zuvor im Bereich Capital Markets oder Investmentbanking tätig war. In Hinblick auf Arbeitszeit, Umsatzdruck, Langfristigkeit in der strategischen Ausrichtung genießt die Investmentbranche einen exzellenten Ruf. Umgekehrt leitet allerdings so mancher Banker aus diesem Image ab, dass nur, wer seine Karriere auf der Capital Markets-Seite an einem Endpunkt sieht, den Wechsel ins Asset Management vollzieht. Dabei hat er ohne Zweifel nicht zuletzt den monetären Aspekt im Blick.

Das Lifestyle-Argument begegnet mir schließlich auch immer wieder in dem Traum vieler Asset Manager, irgendwann auf die Kundenseite zu wechseln. Die dafür sprechenden Gründe habe ich bereits genannt: Arbeitszeit, Umsatzdruck, Langfristigkeit in der strategischen Ausrichtung. Was sich der Investmentbanker vom Asset Manager verspricht, hofft der Asset Manager bei seinen Kunden zu finden. Doch auch hier hält die Kompensation nicht Schritt, und folglich werden die sonstigen Wünsche und Erwartungen an das Berufsleben hinten angestellt.

Dies sei noch erwähnt: Lifestyle ist ohne Zweifel ein Argument, das im Laufe des Lebens an Gewicht gewinnt. Ein junges Talent, das dieses Thema vor sich herträgt, wird vermutlich nie als solches erkannt werden. Wer seine Leistungen noch nicht unter Beweis gestellt hat, darf keine Ansprüche stellen. Wer aber auf seine alten Tage – und die beginnen, wie Sie alle wissen, in der Finanzindustrie vergleichsweise früh, wenngleich sie sich inzwischen wieder ein Stück nach hinten verschoben haben – wer also auf seine alten Tage die work-life-balance thematisiert, kann davon ausgehen, als reifer, souveräner Professional betrachtet zu werden.

Mit „Go with the Winner“ und „Big Risk, Big Reward“ sind wir nach meinen Erfahrungen im Zentrum dessen angekommen, was Talente im Asset Management bewegt. Dabei ist „Go with the Winner“ ein Dauerbrenner, der in allen Marktphasen zieht. Von einem der Marktführer angesprochen zu werden, wird als eine Auszeichnung empfunden, schmeichelt der Eitelkeit und bürgt aufgrund der schieren Größe Chancen. Das in der Regel höhere Budget eines Marktführers bietet die Grundlage für größeren Gestaltungsspielraum. Talenten kann mehr Verantwortung übertragen, Raum für Experimente gegeben und Perspektiven innerhalb des Unternehmens aufgezeigt werden. Alles Argumente, die es dem beauftragten Headhunter leicht machen: Kaum jemand möchte das Gespräch vorzeitig beenden, wenn der Name einer der ganz großen Adressen erwähnt wird.

Doch die wahren Gewinner der letzten zwei Jahre und damit der Boomphase sind die Startups und Boutiquen. No risk, no fun, big risk, big reward – die Anziehungskraft ist magisch, aber nicht auf den finanziellen Aspekt zu reduzieren. Es ist viel darüber geschrieben worden: Wenn intelligente Menschen eines gemeinsam haben, dann dass sie von niemandem geführt werden wollen. Entsprechend positiv reagieren sie auf Themen wie Neuaufbau, unternehmerische Verantwortung, Gestaltungsfreiheit, flache Hierarchien. Das können Startups – und zu ihnen zähle ich auch internationale Anbieter, die neu in den Markt eintreten – und Boutiquen am überzeugendsten bieten. Auch in kultureller Hinsicht kommen sie Talenten entgegen: Der Einzelne fühlt sich wertgeschätzt, macht in dem kleinen Setup einen Unterschied und seine persönlichen Erfolge werden sichtbar. Damit sind Boutiquen längst eine ernstzunehmende Konkurrenz etablierter Player im Kampf um Talente.

Ihre Anziehungskraft ist in nicht unerheblichem Maße auf die „Push-Faktoren“ zurückzuführen, die in dem war for talent immer auch eine maßgebliche Rolle spielen. Und die Push-Faktoren stehen wiederum in einem engen Wirkungszusammenhang mit der gefühlten culture for talent.

Die wichtigsten Push-Faktoren, die Talente aus ihrem Umfeld herausdrängen, sind:

1. monetäre Argumente – sie verdienen zu wenig (objektiv oder auch subjektiv),
2. Karrieregesichtspunkte – sie kommen nicht mehr weiter,
3. kulturelle Gründe.

Den letzten Punkt lohnt es sich, noch einmal näher zu beleuchten. Ohne Zweifel ist es dem einen oder anderen Asset Manager in der Vergangenheit über weite Strecken hervorragend gelungen, Talente zu halten. In der Headhunterszene ist in der Regel bekannt, wo sich ein Anruf lohnt und wo man auf Granit beißen wird, nahezu unabhängig davon, was man zu bieten hat. Diese Häuser gibt es nach wie vor, und dennoch ist der allgemeine Trend nicht zu übersehen, dass die Bindung an und die Identifikation mit dem eigenen Arbeitgeber schwächer geworden sind. Jobopportunitäten werden heute nüchtern und sachlich und primär unter dem Aspekt betrachtet, ob sie der Karriere dienlich sind – pekuniär wie auch unter dem Gesichtspunkt der größeren Verantwortung.

Das wird in den Rekrutierungsprozessen sichtbar: Immer häufiger kommt es vor, dass der Bewerber am Ende eines gründlichen Auswahlprozesses die Offerte ausschlägt.
Warum? Er bekommt ein Gegenangebot vom eigenen Arbeitgeber, lässt sich also „umdrehen“ wie es in unserem Jargon heißt, und bleibt – mit höherem Gehalt und neuen Perspektiven, im eigenen Haus.

Das ist ein im Investment Banking längst übliches und bis ins Detail ausgereiftes Verfahren, das aber bislang im Asset Management nur selten angewandt wurde. Zum einen war die Entscheidung auf Bewerberseite in der Regel so gereift, dass es kaum möglich war, ihn umzustimmen. Zum anderen konnte der eigene Arbeitgeber nicht mit der entsprechenden Offerte aufwarten, um ein akzeptables Gegenangebot zu unterbreiten. Beides hat sich gewandelt. Investment Banking und Asset Management sind näher zusammengerückt.

Hinzu kommt, dass nicht wenige Wechsler mehrere Jobofferten parallel verfolgen und sich erst nach Erhalt der konkreten Vertragsangebote für eine Option entscheiden. Auch in diesem Fall gehen die anderen Anbieter nach einem vermeintlich erfolgreich verlaufenden Rekrutierungsprozess leer aus – eine bittere Erfahrung, die letztlich alle Anbieter beklagen und miteinander teilen. Aus meiner Sicht zeigt sich auch in dieser Variante, dass der Bewerber nüchtern alle Möglichkeiten des Marktes prüft. Letztlich entscheidet er sich für die attraktivste Option, und das ist verständlich.

Ich erkläre mir diesen Wandel in der Kultur des Asset Managements mit den subjektiven wie auch objektiven Auswirkungen des Bärenmarktes. Kaum jemand, der in der Investmentszene zu Hause ist, kennt nicht wenigstens ein Opfer des Bärenmarktes. Das bedeutet, die Bedrohung, selbst zum Opfer zu werden, wurde hautnah erlebt und die Lektion gelernt: Alles was zählt, ist Performance. Und diese Lektion haben beide Seiten gelernt.

Das ist nicht beklagenswert, weil es letztlich das Ergebnis der Professionalisierung der deutschen Investmentbranche ist. Und wie stark diese auch international wahrgenommen wird, können wir aus der Tatsache ableiten, dass Portfoliomanager aus Deutschland in den letzten Jahren zu einem begehrten Gut auf dem internationalen Markt wurden. Kaum eine der deutschen Investmentgesellschaften hatte keine Abgänge ins Ausland zu beklagen. Vor allem aus Zürich und London kommen Angebote, die – und das ist mein letzter Punkt, nämlich der des Kampfes mit stumpfen Schwertern – es kommen Angebote, die der deutsche Markt nicht in gleicher Weise offeriert.

Dass eine Diskrepanz zwischen internationalen und nationalen Standards besteht, wird mehr als deutlich, wenn man umgekehrt versucht, Portfoliomanager aus internationalen Finanzzentren zu rekrutieren. Denn dann bekommt der Headhunter zu spüren, dass die Bedingungen des deutschen Marktes bei vielen Professionals aus dem Ausland als unattraktiv gelten. Dem deutschen Markt eilt längst der nicht ganz falsche Ruf voraus, im Vergleich zu internationalen Standards niedrige Gehälter zu bezahlen. Und hierbei geht es nicht um das Festgehalt. Performancegebundene Kompensationen, kalkulierbare Beteiligungen am Erfolg sind gefragt – und davon sind wir noch einen Schritt entfernt.

Neben der Frage der Kompensation sind die sprachlichen Barrieren in so manchem Haus ein nicht zu vernachlässigendes Thema. Selbst wenn im Portfoliomanagement alle Mitarbeiter der englischen Sprache mächtig sind, gilt das noch lange nicht für das Backoffice, und damit fällt die kulturelle Eingliederung letztlich doch schwer.

Ich komme damit zu einigen Schlussfolgerungen:

Wir alle erkennen Defizite im „war for the individual talent“ und wissen gleichzeitig, dass wir nicht an allen Stellschrauben drehen können, um sie zu beheben. So wäre es vergleichsweise ein Leichtes, Talente kurzfristig über höhere Gehälter an sich zu binden. Doch die mittel- bis langfristige Wirkung dieser Maßnahme wäre nicht allein unter dem Gesichtspunkt der Profitabilität äußerst fragwürdig. Es ist auch höchst umstritten, wie lange eine Gehaltserhöhung den Zweck der Mitarbeiterbindung erfül-len kann.

Daneben gibt es jedoch aus meiner Sicht offenkundige Defizite in dem Kampf um Talente, die zumindest in Ansätzen bzw. in ihrer Ausprägung korrigierbar sind:

1) Die Konzentration liegt heute noch zu stark auf 1:1-Besetzungen. Komplexere Suchen aufzusetzen, mehr Mut und Kreativität in der Auswahl von Bewerbern an den Tag zu legen, würde frisches Blut in die Branche bringen und die Chancen erhöhen, dass die Talentbasis sukzessive erweitert wird. Ich habe mich bewusst mit der Eigenwerbung zurückgehalten, aber einen Punkt muss ich in diesem Kontext doch erwähnen: Bei Indigo Headhunters sind alle Bera-ter spezialisiert: kennen sich hervorragend im Asset Management, auf der Ca-pital Markets-Seite, im Bereich Corporate Finance, Real Estate oder auch Legal aus. Keiner kann alles abdecken. Um zu garantieren, dass alle Berater an ei-nem Strang ziehen und Suchen bereichsübergreifend angegangen und gelöst werden, gibt es nur eine gemeinsame P&L. Wir arbeiten also alle in einen ge-meinsamen Topf. Sie sehen, wir erachten die Frage des Talenttransfers als so elementar, dass wir ihm in unserer Aufstellung Rechnung tragen.

2) Stärker auf Talente und ihre Bedürfnisse einzugehen, ist aus meiner Sicht ein weiterer Punkt, in dem es noch Potential zur Verbesserung gibt. Talente sind nun einmal rar, und sie wissen in der Regel um ihren Wert. Sie auch emotional abzuholen, erhöht die Chancen, sie zu binden. Ich ziehe den Vergleich zum Investmenbanking. Hier ist es gang und gebe, sie mit allen Regeln der Kunst zu umgarnen, wenn man sie für ihr altes oder auch ein neues Umfeld begeistern möchte. Im Asset Management vermisse ich oft diese klaren Signa-le.

3) Es würde sich lohnen, intensiver darüber nachzudenken, ob die Strukturen, die Startups und Boutiquen für Talente so attraktiv machen, nicht in höherem Maße von größeren Unternehmen kopiert werden könnten, um Talente zu binden. Motivationsanreize, die heute in erster Linie Boutiquen für sich reklamieren können – wie flache Hierarchien, überschaubare Einheiten, größere Gestaltungsfreiheit und leistungsorientierte Bezahlung – wären möglicherweise auch in einem anderen Umfeld nachbildbar.

4) Einzelne Anbieter können viel Boden im Kampf um die Talente gewinnen, wenn sie mit einem klareren Profil antreten würden. Das vermisse aber nicht nur ich, das vermissen auch viele Talente bei so manchem Anbieter. Ein Unternehmen, das keine deutliche sales proposition für seine Leistungen hat, hat sie im Endeffekt auch nicht in der Rekrutierung.

5) Ebenso wäre es wünschenswert, wenn das Image der deutschen Investmentbranche international so gestärkt würde, dass wir problemlos mit internationalen Finanzzentren im Kampf um Talente schritthalten könnten.

Last but not least:

6) Der Kampf um das individuelle Talent wird immer geführt werden. (Mir ist um meine Zukunft nicht bange.) Er ist eine natürliche Folge des Wettbewerbs und der zunehmenden Professionalisierung der Investmentindustrie. Der Kampf um das individuelle Talent liegt aber auch in der Natur der Sache selbst: Es wird immer die Besten der Besten geben, hingegen gibt es keine objektive Meßlatte für Talente. Folglich können wir nur die Konsequenzen aus dem Kampf um die Besten zu mildern versuchen, indem wir mehr Talente heranziehen und das allgemeine Level in der Industrie weiter heben. Um das zu erreichen, kann der „war for the individual talent“ früher einsetzen als dies bislang der Fall ist – nämlich bereits an den Universitäten. Das geschieht zwar in Ansätzen, könnte aber wesentlich intensiviert werden, wenn wir uns an dem Beispiel der Juristenrekrutierung großer internationaler Sozietäten orientieren.

Aber vergessen wir nicht: Alle diese Maßnahmen dienen nur dazu, die Schwerter zu stählen. Der „war for the individual talent“ geht auf jeden Fall weiter.

Von Dr. Karin Schambach